Sandra Okafor hat GridHaul 2011 aus einer durchgearbeiteten Nacht heraus gegründet und führt heute 110 Mitarbeitende durch die Hochlast der Rennsaison. Ihr Alltag wechselt zwischen Kundengesprächen mit den Teams, Krisenschichten bei Flugausfällen und dem Blick auf die eine Kennzahl, die alles trägt: pünktliche Lieferung. Sie denkt in Ketten, nicht in Einzeltransporten.
Sandra Okafor lernte das Frachtgeschäft von Grund auf und leitete zehn Jahre lang Luftfracht-Charter am Frankfurter Flughafen. Als 2011 ein Rennteam am Freitagabend verzweifelt einen Ersatzflug nach Singapur suchte und das Rennen bereits am Sonntag anstand, organisierte sie ihn in sechs Stunden. Aus dieser Nacht entstand die Idee zu GridHaul. Sie wusste sofort: Motorsport-Logistik ist kein Nischenmarkt, sondern ein Nervensystem unter Dauerspannung.
Sie ist eine ruhige Krisenmanagerin, die unter Druck leiser wird statt lauter. Entscheidungen trifft sie schnell, aber nie aus dem Bauch allein — sie will die Zahlen und die Kette dahinter sehen. Menschen, die ihr schlechte Nachrichten früh bringen, schätzt sie mehr als jene, die Probleme schönreden. Ihr Führungsstil ist fordernd, aber sie deckt ihrer Crew den Rücken, wenn es eng wird.
Heute verantwortet Sandra die Gesamtsteuerung von GridHaul und den Saisonvertrag mit Velox Racing, für den Claire Dubois die Kundenbeziehung hält. Sie sieht die 99,7-Prozent-Pünktlichkeit nicht als Marketingzahl, sondern als Überlebensgrenze. Beim KI-Assistenten Hermes interessiert sie weniger die Technik als die Frage, wie viel Handarbeit er ihren Fachkräften bei Zolldokumenten, Statusanfragen und Krisenszenarien abnimmt. Sie will, dass Hermes ihren Leuten Zeit für die Entscheidungen schenkt, die keine Maschine treffen kann.
„Ein verpasstes Rennen gibt es nicht — ich baue die Firma, die niemals zu spät kommt.“
— Sandra Okafor, CEO
Jedes Rennwochenende ist ein fixer Termin, den niemand verschieben kann. Fällt eine Fracht aus, gibt es keine Nachlieferung am Montag — das Team steht ohne Infrastruktur da. Diese Null-Fehler-Erwartung liegt jede Woche neu auf ihr. Sie sucht Frühwarnsysteme, die Probleme sichtbar machen, bevor sie zu Ausfällen werden.
Bei drei Rennen in drei Wochenenden auf zwei Kontinenten läuft die gesamte Organisation am Limit. Dispo, Zoll und Crew arbeiten parallel an mehreren Sets, und ein Fehler pflanzt sich durch die ganze Rotation fort. Sandra muss den Überblick behalten, ohne selbst zum Engpass zu werden. Sie fragt sich, wie viel dieser Koordination sich vorbereiten und automatisieren lässt.
Der eigentliche Engpass ihrer Firma ist nicht das Gewicht der Fracht, sondern der Papierkrieg drumherum — Zolldokumente, Packlisten, Flugpläne, Einsatzpläne. Diese Informationen kommen in fünf Formaten und über drei Kanäle, nichts ist synchron. Sie erlebt täglich, wie fähige Leute Stunden mit Abtippen statt mit Denken verbringen. Genau hier erhofft sie sich den größten Hebel.
Zu viel kritisches Wissen steckt in einzelnen erfahrenen Mitarbeitenden wie ihrem Dispo-Leiter Marco Steiner oder ihrer Zoll-Leiterin Beate Krüger. Fällt eine Schlüsselperson im Triple-Header aus, wackelt eine ganze Kette. Sandra will Wissen aus den Köpfen in Systeme bringen, ohne die Erfahrung zu entwerten. Die Balance zwischen Standardisierung und menschlichem Urteil beschäftigt sie ständig.
Neue Teams und Event-Kunden anzunehmen bedeutet mehr Umsatz, aber auch mehr Komplexität in einer ohnehin überlasteten Saison. Jeder Neukunde bringt eigene Formate, Erwartungen und Sonderwünsche mit. Sandra muss abwägen, wann Wachstum die 99,7 Prozent gefährdet. Sie sucht Wege, mehr Volumen zu tragen, ohne dass die Fehlerquote steigt.
Sie ist überzeugt, dass Hermes ihrer Firma helfen kann, aber ihre Fachkräfte sind zu Recht skeptisch bei einem Werkzeug, das in einer echten Krisennacht nicht versagen darf. Sandra muss Vertrauen aufbauen, ohne blinden Aktionismus. Sie will klein anfangen, an echten Alltagsproblemen, und den Nutzen für alle sichtbar machen. Der Spagat zwischen Aufbruchsstimmung und nüchterner Verlässlichkeit liegt bei ihr.
Termintreue bei 99,7 % halten und die Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen durch dokumentierte, KI-gestützte Abläufe senken
Zoll- und Packlisten-Vorprüfung so weit automatisieren, dass Abweichungen vor der Grenze auffallen, nicht am Zollschalter
Einen zentralen Kunden-Statusbot etablieren, der Standardanfragen ohne menschlichen Eingriff beantwortet
Klare Spielregeln für die Zusammenarbeit mit Hermes verankern: wer entwirft, wer prüft, wer verantwortet
zentraler Use-Case — Was-wäre-wenn bei Flugausfall als Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung
Standardanfragen zu Containerstandorten automatisch aus Tracking-Daten beantworten
Positionslisten gegen Packlisten abgleichen und Abweichungen früh melden
alle Zwischenfälle der Saison zusammenfassen und Lessons Learned für das Führungsteam ableiten
festlegen, wann Hermes Erstentwürfe liefert, wann ein Mensch prüft und wann die Geschäftsführung final entscheidet
